التاريخ : 2020-04-02

تسويق

مدة القراءة : 3 دقائق

قصة تحول شركة LEGO من التأرجح على حافة الإفلاس ونزيف الأموال، إلى تحقيق أعلى الإيرادات في تاريخها الطويل هي أحد أكثر قصص تحول الشركات إلهاماً. في عام 2003 وصف الرئيس التنفيذي الذي قاد عملية التحول يورجين فيج نودستورب وضع الشركة في تلك اللحظة الحرجة: "نقف في أرض تحترق. نخسر الأموال بشكل مستمر بتدفق نقدي سلبي، ونواجه خطر حقيقي ناتج عن التخلف عن سداد الديون، مما قد يؤدي إلى تفكك الشركة".

اكتشف يورجين خلال ستة أشهر من تحليل العمليات أنها كانت تعاني من "الابتكار غير المربح". الشركة منذ تأسيسها في 1932 بنيت على إعطاء مصممي الألعاب الحرية في الابتكار بشكل كبير بدون التفكير في الأرباح. أصبح "الإبداع" في Lego مبدأً عاطفياً وعذراً جاهزاً يرفع في وجه كل مبادرة لتقليل التكاليف.

نتيجة الابتكار بدون ضوابط؟  وفقًا لديفيد سي روبرتسون ، مؤلف كتاب "Brick by Brick": "لقد أدى كل إبداع السنوات القليلة الماضية إلى توليد الكثير من المنتجات الجديدة، لكن القليل منها فقط كان يحقق أرباحًا بالفعل".   ملخص الخسائر: وصلت LEGO إلى انخفاض في المبيعات بنسبة ثلاثين بالمائة مع تكاليف تشغيل بقيمة 250 مليون دولار. كان التدفق النقدي سلبي بأكثر من 160 مليون دولار. وبحلول نهاية العام ، كان من المحتمل أن تتخلف الشركة عن سداد الديون المستحقة التي بلغت حوالي 800 مليون دولار. ومن المرجح أاستمرار الوضع وتضاعف الخسائر الصافية في العام التالي.

التحليل

جميع خطوات عمليات الشركة كانت تعج بالمشاكل: - تصميم المنتجات: على مر السنين أصبح المنتجات أكثر تفصيلاً وتعقيداً بسبب عبقرية المصممين، لكنها كانت منتجات أغلى وتنتج أرباحاً أقل. - التوريد: وصل عدد الموردين للشركة 11,000 مورد، وهو مايقارب ضعف عدد الموردين الذين تستخدمهم شركة بوينج لبناء طائراتها! - التصنيع: مع أن الشركة تملك أحد أكبر عمليات تعبئة القوالب في العالم، كانت طريقة إدارة التصنيع كأنها مائة محل ألعاب صغير يتعاملون بدون أي تنسيق بينهم، مما خفض كفاءة التصنيع بدرجة كبيرة. - التوزيع: مع أن ثلثي المبيعات كانت تأتي من 200 متجر فقط والثلث الأخير يأتي من آلاف المتاجر، كانت تعامل كل المتاجر سواسية! مما أضاع موارد الشركة في متابعة وتشغيل فروع مكلفة بدون فائدة تذكر.  

الخطوات المباشرة

تم تشكيل فريق عمل إداري للتعامل بكل شفافية ووضوح مع كل المشاكل. نوقشت وفصلت الحلول لضبط التصميم، إدارة التوريد بشكل متناسق وفعال، إعادة ترتيب عمليات التصنيع والتوزيع لرفع الكفاءة وخفض التكاليف. كان الفريق يعمل حتى على أدق التفاصيل بغض النظر عن المشقة في الوقت والجهد.

كما أن الشركة باعت حصة قدرها 70٪ من منتزهات Legoland الناجحة مقابل 460 مليون دولار لمجموعة Blackstone. ونقلت مصانعها في أمريكا إلى مصانع بتكاليف أقل مثل المكسيك أو أقرب إلى السوق الأوروبي مثل جمهورية التشيك. كما تم الاستعانة بمصادر خارجية للألعاب البسيطة. بالإضافة إلى حلول أخرى تفصيلية لتحسين سلاسل الموارد بشكل فعال.

التناسق بين الابتكار واهداف الشركة

النظام الجديد في LEGO لم يستغني عن الابتكار. بدلاً من ذلك، خلق هيكلاً أكثر تنظيماً للابتكار.

الهدف بشمولية كان: إيصال المنتج الصحيح، للمكان المناسب، في الوقت المناسب، بالتكلفة الأفضل. ولم يعد ابتكاراً لمجرد الابتكار.

النتيجة بالأرقام

ظهرت النتائج سريعاً، حيث بدأت تظهر بوادر التوفير منذ 2004 بتوفير ما يقدر بـ 135 مليون دولار خلال عامين فقط! وفي عام 2005 عادت الشركة للأرباح لأول مرة منذ عام 2002. استمرت الأرباح بالارتفاع في 2006 بنسبة كبيرة جداً.

النتيجة الأهم

حين اعتدل الوضع المالي لـ Lego عادت الشركة للتركيز على أساس الشركة وهو الابتكار الحقيقي ذو القيمة. وعادت Lego بالابتكار ليس في مجال الألعاب البلاستيكية فحسب بل أعادوا ابتكار منتجاتهم جذرياً بالتعاون بشكل كبير مع شخصيات الأفلام والأبطال الخارقين المحبوبين من الجميع، وإنتاج أفلام وألعاب إلكترونية ناجحة، وكلها مرتبطة بشكل الشخصيات البلاستيكي في ليجو.

ولاتزال الشركة إلى 2019 في ارتفاع مستمر في الدخل والأرباح. من كان يصدق أن Lego في 2003 كانت معرضة لأن ينتهي للأبد؟!

اشترك معنا:

اقرأ المزيد من القصص والأخبار المماثلة يوميًا على بريدك.

شارك القصة عبر :

انسخ الرابط